，为保证其成功，不仅需要模式，制度等标准化，更需要出可以高度执行的人才。而开店必须保证一定的人员储备量，这样开新店时才有充足和适合的人去管理。因此，连锁企业人才的储备和培养对日后门店的运营管理质量及其拓展速度有着决定性作用。但这与传统制造业偏重单纯技术性的特点又有极大区别，要做好并不易。零售是典型的经验型工作，需要专业知识和熟练的技术，但这些不是通过课堂教育就可以达到的，必须要通过实际的做作演练、实习、持续的教育与行动相结合，才能真正训练出有经验有技术有能力的、适应连锁企业发展需求的实用型人才。 各级优秀经营尤其是高层管理人人才经常性匮乏。通过外部招聘的管理人员难以发挥很大作用；中高层管理人员培训周期长难以及时填补空缺；而内部培训又不能高效完成运营的需求等，这些势必增加了新店开张的不稳定因素。最头疼的问题。但是，要有效的缓解这个矛盾，很显然这不是建立在传统的以总部培训中心为基地或是以集训方式储备人才的模式上所能解决的。而是以实践为基础的以各门店为基地的有效管理模式。那么如何建立呢？人，只负责整体的培训构架规划和人力管理，基本不设计到具体的独立课程落地教育。但在连锁店中却有专门负责培训的人员同时对其课程的内容进行研究和开发更新，以便一些高端课程的培训。而日常绝大部分和最核心的部分由各门店自主完成。但每家门店并不需要很多专职的培训人员甚至一个也没有，为什么呢？而烦恼，建立以门店基地培训和有效的人才储备管理模式也就势在必行了。如此一来，企业的优势也就显现出来了，连锁运营的成功也将指日可待。当然，这其中也会遇到很多细节问题，这也将关系到运营模式的成败。

的话题－以人为本与。研讨会上大家各抒己见、各执一词，气氛非常热烈。有人说：以人为本是由劳动力市场供需状况决定的，当人才紧缺时就能够实现以人为本，当人才过剩时就不能实现以人为本；有人认为以人为本是由经营者对其认识决定的，不同经营者有不同的认识水平，因此体现出以人为本的形态在不同的企业内是不一样的。还有些人认为：在中国企业内是无法实现以人为本的，只有在外企才能实现以人为本。种种观点，不一而足。 以人为本这个话题，为什么会有这么多差异非常大的观点，而这些同事大多都具有非常丰富的实践和咨询经验，对企业的理解不可谓不多。对于以人为本这个管理命题，问题是不是在于我们目前是说的多做的少，或者说一套做一套，甚至既不说更不做。从经验管理、上升到文化管理阶段，以人为本成为文化管理的核心内涵之一。虽然，文化管理是由日本企业来实践，并由美国管理学者研究总结和提出，但是以人为本并不是一个舶来的理念。早在两千多年前，管仲就提出：以人为本。本治则国固，本乱则国危。（《管子霸言》）他认为：只有达到以人为本的治理境界，国家才能实现善治。他还强调：政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心。民恶忧劳，我佚乐之；民恶贫贱，我富贵之；民恶危坠，我存安之；民恶灭绝，我生育之。。。。。故从其四欲，则远者自亲；行其四恶，则近者叛之。故知予之为取者，政之宝也（《管子牧民》）。可见，以人为本的思想在我国有深厚的文化土壤和历史背景。以人为本的文化管理思想在我国企业发展过程中也是有迹可循的，有着优秀的传统，并不是从国外移植过来的。在计划经济时代，企业凝聚力是比较强的，原因在于我们强调职工是企业的主人，并大力提倡主人翁精神，企业为员工提供各种工作和福利保障，这就是一种以人为本的体现。其核心在于认同和尊重职工对企业的价值和贡献。当然，在计划经济时代的以人为本带有时代烙印，本身是存在缺陷的。以人为本的传统，尊重每一位员工，照顾每一位员工的利益，以人为本的企业文化建设对企业发展起到了巨大的推动作用。但是，我们也要看到，目前很多企业管理者将以人为本常常挂在嘴边，奉为圭臬。而下面员工却在抱怨企业管理过程中的这种那种不以人为本的行为，员工的怨气很大。以人为本变成以己为本，以人为本成为一个宣传口号。以人为本本身一种理念，它体现对人尤其是个体的充分尊重。尊重每一个员工是以人为本的核心内涵，也是贯彻以人为本的前提。因此，以人为本的文化管理首先

月日，由商务部等五部门联合发布的《零售商供应商公平交易办法》的正式施行就是一个利好消息。说起来，这一《办法》出台的直接原因还是普马事件引发来的。据了解，月日，原普尔斯马特超市的名商管因涉嫌抽逃资金罪和诈骗罪在北京市一中院出庭受审。普马的商业欺诈行为首次被公开。最高峰时，普马的欠债总额一度达到亿元。普马抽逃资金曾高达亿元，使得行业里风声鹤戾，制造商供应商们更是人心惶惶，显得焦头烂额，但又苦无良策。终端为王的时代，零售终端尤其是大型商业单位，挟老百姓以令诸候，十分的嚣张，动不动就巧立名目，各种各样花样繁多、稀奇古怪的费用似泰山压顶之势搞得中小型企业喘不过气来，其霸道作风似乎毫无收敛。事实上，他们的日子是否就一定好过呢？非也。就拿来说，它在全球的扩张历史就是花钱买教训的历史。年，沃尔玛进入香港，两年后被迫撤退；年沃尔玛在印尼雅加达的暴动中损失惨重；在韩国市场，因为韩国消费者坚决支持本土，加上政府严格监管，沃尔玛在今年月放弃韩国市场。、和也给沃尔玛施加了强大的压力。撤离德国后，沃尔玛的欧洲版图里只剩下了英国。早前沃尔玛在英国并购了，成为英国第二大零售店，现在英国、墨西哥、加拿大的销售店占到其海外营业总收入的。如今，经过一番折腾的沃尔玛也开始审时度势、与时俱进，其当家人也强调与供应商一起做生意，把包括销量、毛利以及库存等商品管理工作交给供应商做的打算，这应该是一个不错的改变。店大欺客行为，内容中规定，零售商不得强迫供应商承担商品损耗、销售返利等不公平交易行为，不得限制供应商经营活动，妨碍公平竞争，不得不合理使用供应商促销人员，不得向供应商不合理退货等，并详细规定了零售商收取促销服务费的条件、程序不得收取的费用项目，以及零售商向供应商支付货款应当遵循的原则。从《办法》规定的内容来看，它既适用于国外零售商，也适用于国内零售商，但对外资大型零售商的影响更大。长期以来，不少外资零售商凭借遍布全国乃至全球的渠道优势，超期占压、挪用供货商货款，已成为畸形的行业潜规则。